Nuevas estrategias de ventas y cambios en las cadenas de suministro internacionales

Entre los altos directivos del mid-market se está generando un debate sobre el impacto del COVID-19 en las exportaciones y las cadenas de suministro internacionales. La suspensión de las actividades impuesta en las empresas ha ocasionado graves trastornos a nivel internacional y también en los mercados locales. En vista de todo ello, ¿deberían las empresas centrarse en el suministro y las ventas nacionales o internacionales? ¿Son los mercados extranjeros un riesgo innecesario o un inteligente método de cobertura?

Estas visiones contradictorias han quedado patentes en nuestro estudio sobre la resiliencia en el mid-market, que se ha llevado a cabo en los meses de mayo y junio. Por primera vez, hemos preguntado a las empresas acerca de sus prioridades en los mercados y cadenas de suministro internacionales de cara a los próximos 12 meses. Nuestro estudio constata que la mayoría de las empresas están tratando de modificar sus prioridades en estas dos áreas interrelacionadas, si bien existe un alto grado de desacuerdo en cuanto a si aumentar o disminuir su enfoque internacional. A nivel global, la mayoría –aunque por escaso margen– tiene previsto reducir el grado de prioridad asignado a las cadenas de suministro y ventas internacionales, si bien existen fuertes variaciones entre las distintas geografías y sectores.

Estos resultados coinciden con los datos que venimos registrando en nuestra plataforma de seguimiento de las expectativas de exportación en las empresas del mid-market. En ella, se constata el descenso registrado en las expectativas para el primer semestre de 2020, si bien en inferior a la caída experimentada por otras magnitudes de crecimiento: un 27% prevé reducir sus exportaciones el próximo año, mientras que el 25% espera incrementarlas.

La globalización sigue viva

El hecho de que se siga dando prioridad a los mercados internacionales – y que cerca de tres cuartas partes de las empresas del mid-market vendan sus bienes o servicios en el extranjero – nos deja claro que "la globalización sigue viva. Puede que haya cambiado algo, pero el comercio internacional es una parte importante del universo del mid-market y puede ofrecer oportunidades cuando los mercados nacionales flaquean", apunta Francesca Lagerberg, responsable mundial de desarrollo de la red de Grant Thornton International Ltd.

Factores como los modelos de negocio, los equipos de dirección y las oportunidades de mercado influirán inevitablemente en la importancia que las empresas concedan a las ventas y a las cadenas de suministro internacionales. Nuestro análisis ha identificado que las cadenas de suministro internacionales reciben el mismo grado de atención que las ventas internacionales, esto es, quienes dan prioridad a las ventas internacionales también dan prioridad a las cadenas de suministro internacionales, y viceversa.

Desde el punto de vista geográfico, las regiones más desarrolladas de Asia-Pacífico, Europa occidental y, en cierta medida, Norteamérica están reorientando su enfoque de ventas y suministro hacia los mercados internos, mientras que las regiones emergentes mantienen una visión más centrada al mercado internacional. Este escenario podría tener importantes repercusiones en la economía mundial, en función de la escala y la velocidad a la que se produzcan estos cambios. El hecho de que el COVID-19 afectara antes a muchos países desarrollados – y que este impacto coincidiera con el desarrollo de nuestro estudio durante los meses de mayo y junio – explicaría en parte el cambio de enfoque registrado en estas regiones, mientras que el continuado optimismo y la importancia asignada al comercio internacional pueden explicar la resiliencia mostrada por los mercados emergentes.

A nivel sectorial encontramos multitud de matices. Los sectores que son prioritarios a nivel nacional – como la salud, la educación y el transporte – están recibiendo mayor atención a nivel doméstico, al igual que los sectores de consumo como los viajes, el turismo, el ocio y los productos de consumo. En muchos países, las restricciones y preocupaciones por los desplazamientos internacionales han impulsado el turismo interno. Y el COVID-19 también está ejerciendo efectos indirectos en la demanda.

Trefor Griffith, responsable del sector alimentación y bebidas en Grant Thornton UK LLP, observa que "durante el periodo de confinamiento, los consumidores se han dado cuenta de que pueden hacer mucho más en beneficio del medio ambiente – como comprar en comercios locales y reducir el número de desplazamientos – y esto ha impulsado la demanda interna". Señala que la sostenibilidad no es una tendencia nueva en el sector, pero que los avances conseguidos recientemente se han acelerado por influencia del COVID-19.

La internacionalización sigue estando muy presente en la agenda de los directivos de muchos sectores. Nick Watson, responsable mundial del sector TMT (tecnología, medios y telecomunicaciones) en Grant Thornton, apunta que "este sector siempre ha sido más internacional, sobre todo en el mercado digital y del software. Muchos participantes del sector no necesitan una cadena de suministro sofisticada para vender en el extranjero". Sin embargo, observa que en los últimos meses muchas empresas del sector se han centrado en los clientes existentes, en lugar de en clientes nuevos, lo que puede que haya repercutido en sus ambiciones internacionales. Además, apunta que existe un apetito cada vez mayor en EE.UU. para acercar al país muchos de los servicios y proyectos externalizados en países extranjeros. De nuevo, esta tendencia ya existía antes de la crisis, pero el COVID-19 la ha acelerado.

Jonathan Eaton, responsable nacional de la práctica de cadenas de suministro en Grant Thornton LLP en EE.UU., confirma esta tendencia y señala que este cambio no es solo una reacción al COVID-19 o a los últimos avances en el entorno del comercio y los aranceles. Jonathan apunta que esta situación también se deriva de las favorables políticas públicas adoptadas, sobre todo el recorte del tipo máximo del impuesto de sociedades en EE.UU. (del 35% al 21%) y la posibilidad de repatriar los activos de propiedad intelectual. "La legislación aprobada en los últimos años, en concreto la Tax Cuts and Jobs Act, que inició estos cambios, ofrece la posibilidad de traer la producción de vuelta a EE.UU.". De este modo, queda patente la importancia de las políticas públicas a la hora de influir en la toma de decisiones de las empresas en este ámbito.

Sectores que se centran en mayor medida en los mercados internacionales

1. Tecnología, medios y telecomunicaciones (TMT)
2. Servicios financieros
3. Construcción e inmobiliario

Sectores que se centran en mayor medida en los mercados nacionales

1. Educación, servicios sociales y servicios personales
2. Transporte
3. Viajes, turismo y ocio

Previsible aumento a corto plazo de las ventas en el mercado nacional

Ante la incertidumbre mundial, es de entender que algunas empresas puedan frenar sus planes de crecimiento y se centren en los mercados que mejor conocen, pero muchos de nuestros expertos piensan que este enfoque será bastante efímero.

Rodger Flynn, responsable de la región APAC en Grant Thornton International, indica que "este enfoque doméstico se está produciendo en muchas empresas, pero las limitaciones propias de los mercados locales llevarán a muchas compañías del mid-market a fijar sus miras en el conjunto de su región y, en última instancia, en el mercado global, para identificar las mejores oportunidades de crecimiento".

Robert Hannah, responsable mundial de mercados estratégicos en Grant Thornton International Ltd., está de acuerdo y señala una serie de oportunidades inmediatas para las empresas del mid-market. "Si una empresa tiene un cierto exceso de capacidad y está en una posición razonablemente cómoda, debería tratar de desarrollar propuestas eficaces en el entorno online, crear un negocio conjunto o unirse a otros socios del ámbito de la distribución y explorar el mercado extranjero". Los mercados y los socios están abiertos a nuevas propuestas y las empresas más ágiles serán las que mejores resultados consigan".

Es evidente que si algunas empresas están saliendo de los mercados internacionales, existirán oportunidades para que otras se hagan con su cuota de mercado y con sus socios locales. Nuestro estudio sugiere que algunas compañías ya están aprovechando estas oportunidades – el 25% tiene previsto aumentar el número de países a los que venden durante el próximo año, y solo el 19% espera reducir este número.

Robert Hannah también apunta a una oportunidad específica para los proveedores de servicios. "El COVID-19 ha reescrito las reglas sobre cómo y dónde se prestan los servicios. Si los productos o servicios que genera una empresa no tienen una cierta presencia física, entonces gran parte de la actividad puede ser online. Las fronteras han desaparecido y las normas culturales de tener que reunirse en persona para cerrar un acuerdo han dejado de aplicarse". Francesca coincide en que toda crisis genera oportunidades y subraya la necesidad de estar preparado para el crecimiento a fin de poder aprovecharlas – se trata de estar "mejor posicionado, mejor organizado y más atento".

Trefor Griffith recuerda a los altos directivos que el COVID-19 no ha cambiado las consideraciones básicas que han de valorar a la hora de internacionalizar sus productos. "Sigue siendo necesario identificar quién querrá consumir el producto y si podemos ofrecerlo a un precio que estén dispuestos a pagar. Siguen siendo necesarios todos los preparativos para garantizar que el producto sea un éxito, y luego planificar, planificar y planificar para asegurarse de que contamos con el apoyo adecuado para ejecutar la estrategia".

El COVID-19 amplifica los problemas ya existentes en las cadenas de suministro

Cuando hablamos de las cadenas de suministro, es importante tener en cuenta que el COVID-19 es sólo el último de una larga lista de obstáculos a los que se enfrentan las cadenas de suministro internacionales. La escalada de la guerra comercial entre EE.UU. y China ya había hecho que muchas empresas consideraran los efectos de una posible interrupción de la cadena de suministro y cómo afrontarla. El año pasado ya apuntábamos que era fundamental contar con múltiples cadenas de suministro e indicábamos que algunas empresas estaban adoptando una estrategia de "China más dos o tres" para conseguir una mayor resiliencia y contar con proveedores secundarios en múltiples países.

"El entorno actual amplifica los problemas de las cadenas de suministro que ya hemos visto y creo que está acelerando la toma de decisiones en este ámbito. Cada vez más empresas están pensando en “traer los procesos al país – o acercarlos lo máximo posible", apunta Rodger. Este planteamiento podría favorecer a los países de bajo coste de Europa, Asia-Pacífico y América. Pero advierte que un reajuste significativo de las cadenas de suministro requerirá una inversión importante en un momento en el que la financiación es mucho menos accesible, y en el que la velocidad y la escala de los cambios puede que dependan de las ayudas públicas.

Los altos directivos han mostrado su deseo de mejorar la resiliencia de sus cadenas de suministro, y más de un tercio en todo el mundo afirman que se trata de un aspecto que tendrán que abordar después de la crisis del COVID-19.

Scott Wilson, director de consultoría en Grant Thornton International Ltd., aconseja no tomar decisiones precipitadas y subraya la importancia de tener en cuenta los múltiples factores que afectan a las cadenas de suministro internacionales, como la estabilidad política y económica de los mercados, la fiscalidad, la disponibilidad de mano de obra adecuada, la base de costes, la protección de la propiedad intelectual, el entorno regulatorio y el acceso a las materias primas.

Jonathan Eaton afirma que las empresas con mejores resultados de EE.UU. adoptan un enfoque triple a la hora de analizar sus cadenas de suministro. "En primer lugar, se preguntan qué deben cambiar en sus cadenas de valor para mitigar el riesgo –aspectos como la resiliencia y el servicio al cliente. En segundo lugar, piensan en dónde ubicar sus centros de fabricación desde una perspectiva de costes – y las trasladarán a los emplazamientos más adecuados desde el punto de vista financiero. En tercer lugar, analizan el impacto tributario. Normalmente, consideran media docena de escenarios a través de simulaciones tributarias para llegar a la mejor solución global."

Robert Hannah sugiere que lo más adecuado es que la cadena de suministro no dependa de uno o varios proveedores, sino que se establezcan alianzas estratégicas. "Este tipo de alianzas o asociaciones son mucho más flexibles, y en lugar de atarnos a un país, a un proveedor o a un partida específica, permiten activar o desactivar aspectos concretos en diferentes niveles de la cadena de suministro según la evolución de las necesidades y del entorno".

Si bien algunas empresas están considerando aplicar cambios fundamentales en sus cadenas de suministro, la cuestión para muchas de ellas es si se debe abandonar el enfoque “just-in-time” y adoptar en su lugar un modelo “just-in-case”, haciendo acopio de materias primas y productos acabados para contrarrestar cualquier incidencia que pueda producirse en el futuro. Aunque puede tener su lógica acumular un cierto nivel de excedente dado el contexto actual, Francesca aconseja no hacer cambios radicales: "El enfoque “just-in-time” no es un enfoque obsoleto ni mucho menos. La pandemia ha añadido complejidad, pero la eficiencia y la ventaja en márgenes de este modelo han sido muy importantes para las empresas. Puede que surjan nuevos modelos de negocio tras la pandemia, pero seguirá siendo importante mantener aquellos aspectos que han funcionado hasta ahora".

Planificación de escenarios – la mejor herramienta para gestionar la volatilidad

Todos nuestros especialistas subrayan la importancia de la planificación de escenarios como herramienta para ayudar a las empresas a gestionar los retos del COVID-19 en el ámbito de las ventas y las cadenas de suministro internacionales. "Aquellas empresas que se hayan planteado 'qué pasaría si…' y cuestiones similares, habrán definido un plan B que les permita ser ágiles y resilientes en el futuro. Las empresas que quieran gestionar su perfil de riesgos y estar bien posicionadas para aprovechar las oportunidades existentes deberán desarrollar una eficaz planificación de escenarios ", afirmar Scott.

A medio y largo plazo, Scott señala que las empresas tendrán que seguir reevaluando su presencia internacional. "A medida que el impacto del COVID-19 se disipe, factores como la flexibilidad, la fiabilidad, los costes y las oportunidades del mercado seguirán siendo aspectos clave para las empresas que quieran crecer – y quienes adopten un enfoque puramente nacional sufrirán las limitaciones de su estrategia y, en algunos casos, quizá no sea viable".

Si desea analizar los distintos impactos del COVID-19 en sus ventas y cadenas de suministro internacionales, contacte con el especialista de Grant Thornton más cercano.