7 palancas para que tu empresa siga luchando contra la inflación

El IPC llegó a escalar en julio de 2022 hasta el 10,8%, pero progresivamente ha descendido mes a mes hasta situarse en marzo de 2024 en el 3,2%, lo que supone un ligero aumento desde febrero. Además, la tasa anual de la inflación subyacente también ha ido descendiendo, hasta situarse actualmente en el 3,3%.

Si analizamos los efectos que este incremento de los precios ha tenido en las compañías españolas, en su mayoría han sido negativos. Los costes de producción se han incrementado, la obtención de materias primas y, como consecuencia, la mayor parte de los sectores ha tenido que elevar los precios de sus productos o servicios, lo que aumentaba a su vez aún más la propia inflación.

El Banco Central Europeo trabajó en políticas monetarias de enfriamiento de la economía, a través de la subida de tipos de interés, lo que, junto a las medidas puestas en marcha en nuestro país, han logrado contener la escalada de precios, incluso antes que el resto de los países europeos.

Sin embargo, con una inflación cercana al 3%, los directivos no deben bajar la guardia. Desde Grant Thornton, y en colaboración con diversos expertos de nuestra red internacional, hemos enumerado 7 palancas fáciles de accionar por cualquier empresa para convertir una estrategia de lucha contra la inflación en posibles ventajas competitivas en distintas áreas de la gestión empresarial.  

El aumento de los costes ha trastocado principalmente los planes estratégicos de empresas establecidas internacionalmente.

La inflación es algo que conocen mejor las generaciones anteriores de directivos de compañías internacionales del middle-market. La mayor parte que hoy ocupan posiciones destacadas no habían experimentado en primera persona alzas tan elevadas de inflación en su vida laboral. Ha sido y sigue siendo un nuevo y peligroso enemigo que hay que tener en cuenta. El expresidente estadounidense Ronald Reagan llegó a decir: "La inflación es tan violenta como un atracador, tan aterradora como un ladrón armado y tan mortal como un asesino a sueldo".

Nuestro estudio International Business Report muestra una preocupación histórica por el aumento de los costes en compañías medianas de 28 países analizados. Materias primas con un 21%; energía con un 20%, así como gasto en servicios públicos y transporte. Por su parte, los costes bancarios y de intereses también aumentaron un 16% y el incremento del gasto fiscal, un 17%.

Estas drásticas subidas de precios pusieron en entredicho las reglas comerciales y han continuado a largo plazo, aunque hoy en día se han mitigado ampliamente. El Banco Mundial y otros organismos compararon las subidas de precios con las que tuvieron lugar en los años 70, cuando el crecimiento económico también fue bajo.

Andrew Webb, economista jefe de Grant Thornton en Irlanda afirma que “la preocupación por la inflación ha ido modulándose, pasando de ser un problema transitorio, localizado sobre todo en los costes de las cadenas de suministro, a uno totalmente generalizado, que se mantuvo alto a nivel global durante un periodo más alargado”.

Plan de acción esencial para gestionar la inflación

Para sobrevivir y prosperar, las empresas del mid-market de todo el mundo deben hacer lo que se les da bien: adaptarse. Para ayudarlas, y a pesar de que la inflación ha disminuido ampliamente, hemos recurrido a la experiencia y conocimiento de los distintos sectores de profesionales de Grant Thornton. Gracias a sus comentarios y visiones, hemos desarrollado un “Plan de acción esencial para gestionar la inflación”, que sigue siendo útil en el contexto actual y que puede ayudarle a optimizar la operativa de su compañía y prepararlo en caso de que los acontecimientos geopolíticos vuelvan a incrementar los niveles de inflación actuales.

El plan se compone de siete sencillas palancas fáciles de accionar en las organizaciones medianas de nuestro país. "No se trata de una lista de todo lo que las compañías podrían hacer, sino de acciones iniciales esenciales con el máximo impacto. Las medidas les ayudarán a superar nuevos periodos inflacionistas y las harán más resistentes a cualquier desaceleración económica, que es un riesgo real que suele ocurrir una vez que la inflación ha disminuida”, explica Ramón Galcerán, presidente de Grant Thornton en España.

Peter Bodin, CEO de Grant Thornton International añade que “tras ayudar a miles de compañías a navegar un periodo postpandémico y de alta inestabilidad geopolítica, nos volvemos a movilizar para ayudar colectivamente a las compañías internacionales a hacer frente a las presiones inflacionistas actuales.Este plan de acción representa lo mejor de nuestro pensamiento y nuestro compromiso con el crecimiento sostenible e internacional del segmento mediano”.

Palanca 1: identificar y mitigar los riesgos de la inflación para su compañía  

Muy pocas compañías internacionales tienen planes preparados de antemano para gestionar una inflación elevada y prolongada, y todas ellas deberían identificar los riesgos y elaborar un plan para mitigarlos. Esto no es algo que puedan hacer uno o dos ejecutivos clave en una habitación a oscuras. La inflación afecta a todas las partes de una compañía, por lo que "los mejores planes incluirán el mayor número de puntos de vista", afirma Eduardo Cosmen, Socio director de Fiscal en Grant Thornton España.

"Y obligan al equipo directivo a dar un paso atrás y trabajar con toda la organización sobre las cuestiones estratégicas generales y cómo abordarlas. No queremos, por ejemplo, que el grupo financiero analice la rentabilidad de los clientes de forma aislada y cancele a los clientes equivocados", explica.

Una vez elaborado, el plan deberá revisarse periódicamente para garantizar que evoluciona al ritmo de las posibles amenaza. Robert Hannah, responsable de asesoramiento a grandes compañías de Grant Thornton UK, también subraya la importancia de replantearse la planificación habitual de la compañía. "En el pasado, la planificación solía ser relativamente fácil. Ahora, la inflación puede erosionar los márgenes tan rápidamente que la precisión es realmente importante. Por eso, las compañías tienen que planificar con más frecuencia, considerar una gama más amplia de resultados y modelizarlos bien".

Palanca 2: tomar medidas para limitar el aumento de los costes externos

Hemos animado a las compañías a tener esto en cuenta desde que la inflación empezó a asomar la cabeza. Entre las medidas que pueden adoptarse figuran la fijación de precios, las compras al por mayor, la renegociación de las condiciones con los proveedores o el cambio de éstos. En un entorno de inflación moderada-alta, estas medidas básicas pueden marcar la diferencia a la hora de limitar los costes y proteger los márgenes.

Ben Yokell, responsable nacional de abastecimiento y transformación de la cadena de suministro de Grant Thornton USA anima a las empresas a revisar detenidamente los contratos con los proveedores y buscar oportunidades para mejorar las condiciones o incluso sacar a concurso servicios y bienes. “Muchas compañías sólo salen al mercado en entornos en declive, pero reevaluar su base de suministro y los proveedores externos en un mercado en alza puede ser igualmente valioso". Las presiones inflacionistas han disparado los costes, pero no todos los proveedores reaccionan de forma simétrica", argumenta.

Aunque muchas compañías se cubrieron contra las subidas de precios mediante compras al por mayor o pedidos anticipados, esto supuso una presión adicional sobre las existencias, el capital circulante y las necesidades de espacio de almacenamiento. Ben aconseja a las compañías que, en la actualidad, "aprovechen las técnicas avanzadas de optimización de inventarios, la ingeniería industrial y los equipos y competencias experimentados en mejora de operaciones para optimizar su huella de distribución y el rendimiento de la inversión en inventarios, de manera que no les vuelva a ocurrir".

Las compras al por mayor también tienen importantes implicaciones fiscales y de beneficios cuando se realizan a través de filiales. Peter Vale, Socio de Fiscalidad Internacional de Grant Thornton en Irlanda explica que “si todas las compras se canalizan a través de una filial concreta, habrá que tener en cuenta las implicaciones de los precios de transferencia.  En algunos casos, dependiendo de la ubicación de la filial, esto podría suponer un ahorro fiscal además de la mitigación de la inflación".

Mike Ward, Director Global de Consultoría de Grant Thornton International subraya el valor de desplegar múltiples estrategias para reducir los costes externos, en lugar de confiar en una sola. Y aunque “golpear la mesa” y pedir concesiones de precios y plazos puede funcionar para determinados tipos de proveedores, cada vez es más necesario trabajar con un esquema de mayor colaboración con los proveedores, sobre todo teniendo en cuenta las graves tensiones que existen actualmente en las cadenas de suministro.

Palanca 3: externalizar más actividades para reducir costes y paliar la escasez de mano de obra

La subcontratación puede parecer una vieja solución para un nuevo problema, pero las ventajas que ofrece son ahora más convincentes que nunca para las compañías internacionales que buscan tanto reducir costes como hacer frente a la escasez de mano de obra cualificada. La India ha sido uno de los principales destinos mundiales de la subcontratación, y Devesh Uniyal, socio - líder de servicios CFO de Grant Thornton en la India, explica que los costes de los servicios en el espacio de la subcontratación en comparación con los equipos internos han disminuido en los últimos dos años.

"Los socios de outsourcing han invertido mucho en automatización y han desarrollado nuevos modelos de servicio que pueden dar acceso inmediato a una mayor eficiencia a través de plataformas y centros tecnológicos compartidos. También se ha producido un cambio geográfico en la ubicación de las personas que trabajan en externalización, lo que es positivo para los costes. Antes de la COVID-19, la gente solía emigrar a ciudades caras de primer nivel para trabajar. Ahora la gente vuelve a ciudades TIER-2 y TIER-3 y trabajan desde casa a menor coste".

Según Alejandro Sánchez, socio de Business Solutions y Outsourcing de Grant Thornton en España, “para complementar las ventajas de la externalización, las compañías deben analizar el diseño actual de sus procesos y explorar las oportunidades de optimización mediante una serie de herramientas tecnológicas modernas. Un ejemplo relevante es un ejercicio de transformación de la función financiera que no sólo simplifica los procesos, sino que también aporta precisión y eficiencia".

Una estrategia relacionada que las compañías están desplegando es trasladar sus operaciones a jurisdicciones con costes más bajos para ayudar a gestionar los costes salariales y la inflación en genera. Eduardo Cosmen, Socio director de Fiscal en Grant Thornton España explica que los equipos de Grant Thornton están manteniendo conversaciones con varias compañías sobre deslocalizaciones, pero vuelve a advertir que “esto tiene consideraciones fiscales”.

"Puede que su I+D se encuentre actualmente en una jurisdicción de costes elevados y esté estudiando alternativas de menor coste.  Es importante tener en cuenta el impacto fiscal del traslado de actividades clave. En el caso de la deslocalización de funciones de I+D de valor añadido, esto podría dar lugar a la atribución de beneficios fiscales adicionales a esa jurisdicción, en particular en un entorno posterior a la erosión de la base imponible y el traslado de beneficios."

Palanca 4: Comprender mejor cuánto cuesta atender a cliente

Los expertos de Grant Thornton coinciden en que la mayoría de las empresas del mid-market de todo el mundo siguen sin calcular con precisión y regularidad los costes y beneficios de cada uno de los clientes a los que prestan sus servicios. Sin embargo, la segmentación de clientes proporciona información crítica si quiere proteger su propia rentabilidad gestionando activamente su base de clientes durante épocas inflacionistas.

Jaime Romano, Socio director de Consultoría de Negocio e Innovación en Grant Thornton España, afirma que las compañías medianas no segmentan a sus clientes adecuadamente. "Hacen una segmentación de sus productos, segmentación de cuentas, pero rara vez han puesto en marcha programas y sistemas para comprender sus segmentos de clientes reales y la rentabilidad que les aporta cada segmentó".

Una vez definidas estas separaciones, hay que analizar cuánto cuesta atender a cada segmento. Romano subraya la importancia de tener claro qué costes se incluyen en estos cálculos -como los de la cadena de suministro, ventas y marketing, y éxito del cliente- y asignarlos adecuadamente a cada cliente. "No se trata tanto de precisión como de coherencia. No hay una fórmula perfecta. Lo importante es utilizar la misma año tras año para que los resultados sean comparables".

Jaime se hace eco de este consejo y afirma que acordar una fórmula plantea retos, debido a los intereses contrapuestos de las distintas áreas funcionales de una empresa.  "Para evitar una guerra entre departamentos, a menudo desempeñamos un papel importante aportando conocimientos técnicos e independencia a este ejercicio, y consiguiendo el apoyo de todos".

Palanca 5: Cambiar la estrategia de precios para que esté más en consonancia con el aumento de los costes

Los datos exclusivos de Grant Thornton sobre el middle-market muestran lo rápido que muchas compañías subieron los precios durante el momento más crítico de la inflación, en 2022. Alrededor del 52% de las compañías entrevistadas aumentaron sus precios exactamente en línea con los costes, y otro 35% elevaron los precios por encima de ellos.

Es una muestra extraordinaria de poder de fijación de precios. Y puede resultar tentador para los directivos pensar que pueden confiar en ello en el futuro. "Las compañías deberían seguir considerando la posibilidad de aumentar los precios, pero no pueden hacer uso de esta política en todo momento”, afirma Mike Ward. "Las subidas de precios que presenciamos en la mayor parte de sectores se apoyaron en la particular combinación de fuerte demanda y escasez de oferta. Esto no durará para siempre. Las compañías tienen que tomar una serie de medidas estables y permanente para hacer frente a la inflación que puede seguir subiendo”.

Las subidas de precios entrañan muchos riesgos, sobre todo la pérdida de clientes y de competitividad. Antes de ajustar los precios, Chris Smith Director de Consultoría Estratégica de Grant Thornton LLP en EE. UU., aconseja a las compañías que analicen la experiencia del cliente (y el coste implícito del servicio) junto con la rentabilidad. "Hay que empezar por adaptar la experiencia a los distintos segmentos. Si los clientes no son rentables, puede simplificar el proceso de relación con el cliente para reforzar la rentabilidad que le aporta”.

Si aun así hay que subir los precios, hay que sopesar múltiples factores: las condiciones contractuales existentes, el momento de la subida, la naturaleza de las subidas históricas, a quién deben aplicarse las subidas, si se pueden vincular las subidas a nuevas funciones y la disposición de los clientes a pagar. Aquí se necesita arte y ciencia, y a menos que tenga capacidad interna para fijar precios, el asesoramiento externo puede ser inestimable.

"Con demasiada frecuencia, las compañías toman decisiones sobre precios basándose en lo que les ocurre. Pueden subir los precios un 7% para compensar un aumento de costes del 7%. Pero si va a hacer un cambio de precios, no lo haga sólo para cubrir cómo le ha afectado. Evalúe la disposición a pagar de sus clientes e intente que el aumento se acerque a esta cifra. Le sorprenderá lo que puede conseguir", dice Chris.

La forma de relacionarse con los clientes en torno a los aumentos de precios también es muy importante. Todos nuestros expertos insisten en la importancia de una comunicación abierta, en la que se expliquen las presiones y se intente trabajar con los clientes para minimizar los problemas. Chris también sugiere intentar vincular los aumentos a nuevos niveles de servicio o características del producto, o incluso averiguar qué es lo que los clientes ya obtienen gratuitamente y que podría ampliarse y cobrárseles por ello.

Juan Martinez, Socio responsable de Transfer Pricing de Grant Thornton en España, subraya la importancia de que los precios de transferencia entre partes vinculadas también se ajusten a los costes. "Muchos precios de transferencia se basan en los costes, por lo que las compañías deben seguir de cerca estos aumentos e incorporarlos a sus precios. A menudo esto no se hace y el IVA se paga de menos y las valoraciones personalizadas son erróneas. Las compañías deberían revisar sus costes estándar con más frecuencia o pasar a una metodología más sencilla desde el punto de vista administrativo".

Planca 6: tomar medidas para mejorar la estructura de capital

No sólo aumentan los costes materiales, sino también los del capital, a medida que suben los tipos de interés para contener las presiones inflacionistas. Las compañías deben optimizar sus costes de capital y estudiar la posibilidad de aumentar o reducir el nivel de capital circulante para satisfacer sus necesidades.

Carlos Asensio, socio de Deuda y Reestructuración de Grant Thornton en España, aconseja a las compañías que vigilen más de cerca su posición de capital. A corto plazo, si las compañías gozan de buena salud y de abundante liquidez, pueden plantearse estrategias como las compras al por mayor para vencer a la inflación. Si ocurre lo contrario, puede que tengan que buscar capital adicional y gestionar la deuda.  "Cuanto antes se aborden los problemas de capital, más fácil será y más opciones habrá", aconseja.

Asensio subraya, además, que los bancos serán inevitablemente más cautos a la hora de conceder préstamos en este entorno. "Es posible que no pueda acudir a un único proveedor de deuda y obtener todo lo que necesita. Puede que tenga que buscar otros proveedores y fuentes de capital y comparar precios. El acceso a la financiación cambiará, al igual que la importancia de las distintas fuentes, por lo que las compañías se beneficiarán de recibir asesoramiento sobre otros productos y sobre la estructura."

Palanca 7: tomar medidas para mejorar la eficiencia y los costes internos, y/o reducir los residuos

No hay mucho que pueda hacer para evitar que la subida de precios afecte a su compañía y así lo habrá experimentado en los dos últimos años. Sin embargo, una vez que toma la adecuada senda de corrección, lo siguiente en lo que debería centrarse es en la eficiencia interna de su compañía Si puede hacer más con menos y reducir el despilfarro, podrá compensar la subida de precios y reducir su impacto medioambiental.

Lo que realmente impulsa la eficiencia interna es la tecnología. En este artículo que acabamos de publicar en nuestra web, analizamos cómo la tecnología digital puede ayudar a las compañías medianas a ser más eficientes y dónde invertir para obtener los mayores beneficios. Algunas de las áreas que identificamos son la automatización, la robótica y el machine learning. Estas tecnologías mejoran la productividad al reducir los costes de producción y permiten a las compañías desplegar el capital humano de forma más eficaz. Los datos también son realmente importantes para comprender los costes reales (véase más arriba), y desempeñan un papel fundamental a la hora de informar los procesos de toma de decisiones de una compañía.

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Decidir cómo optimizar su presupuesto en tecnología requiere una planificación meticulosa, afirma Manuel Sanmartín, Socio de Consultoría de Negocio e Innovación, responsable de soluciones de procesos en Grant Thornton España. Las compañías deben evaluar los riesgos y los beneficios antes de realizar inversiones importantes, y esto no suele ser sencillo. "No es sólo un proyecto tecnológico, es un proyecto de gestión del cambio. Si introduces tecnología en tus procesos, tienes que transformar tu organización".

Por otro lado, atajar los despilfarros suele ser una de las ventajas de una mayor eficiencia, pero también merece una consideración aparte. Elaine Daly, responsable mundial de consultoría de Grant Thornton International, identifica ocho tipos principales de despilfarro, incluidas áreas menos obvias como la infrautilización de competencias, el movimiento innecesario de recursos y el tiempo de espera. "Algunos despilfarros son inevitables, pero la mayoría pasan desapercibidos o se ignoran. Hacerles frente puede ahorrar mucho dinero a su compañía".

Las compañías dan prioridad a las medidas adecuadas

Al preguntarle a los líderes empresariales qué medidas principales tomaron y siguen tomando para hacer frente de forma significativa al aumento de costes y la inflación, los resultados principales son los que se muestran a continuación:

Lo realmente alentador es que muchas compañías del middle-market han adoptado palancas para regular la inflación, muchas de ellas en consonancia con las que Grant Thornton plantea en este artículo. Seis de las siete principales medidas adoptadas se ajustan perfectamente a nuestro plan. Así pues, las compañías del middle-market siguen actuando correctamente en materia de inflación.  

Afianzar la disminución inflacionaria ahora

"Lo que es preocupante es la proporción bastante baja de corporaciones que tomaron las medidas adecuadas en torno a la inflación", observa Mike Ward. "Incluso las más populares sólo fueron adoptadas por un tercio de los directivos a los que preguntamos. Fue un porcentaje demasiado bajo. Las compañías necesitan tener en cuenta todas estas palancas ahora que la inflación está baja por si volviese a experimentar niveles elevados”.

“Nuestro plan de acción esencial para gestionar la inflación es una herramienta práctica y oportuna para cualquier líder del middle-market centrado en el crecimiento internacional. Este plan proporciona un marco para evaluar rápidamente la situación actual de una compañía y decidir dónde centrarse, con el fin de protegerse contra las presiones inflacionistas ahora y en todo momento”, concluye Peter Bodin, CEO Global de Grant Thornton.

Hemos ayudado a muchos clientes en optimizar o diseñar sus planes anti-inflación. Tenemos el conocimiento adecuado y las capacidades para seguir ayudando a las compañías españolas internacionalizadas a navegar marcos económicos complejos como el actual.