2. Reticencias en los propietarios de los datos
Al igual que sucede con otras iniciativas y procesos internos, es probable que parte de los empleados que ya están muy ocupados con sus tareas diarias se muestren reticentes a asumir una carga de trabajo adicional. Y no es de sorprender que algunos traten de eximirse de sus nuevas responsabilidades.
Es difícil dar con el equilibrio adecuado en este sentido: si nos pasamos de seguros y aplicamos controles muy rígidos, corremos el riesgo de generar una cultura de trabajo desagradable que motive una elevada rotación de empleados. Pero si somos excesivamente laxos en la implantación, la gente puede ignorar nuestra recomendaciones o clasificar procesos como de "baja prioridad" solo para no complicarse la vida.
3. El compromiso adecuado en el personal adecuado
Si no se consigue un grado de compromiso adecuado al más alto nivel, es probable que fracase cualquier iniciativa de datos. Esto no sólo se debe a que la alta dirección puede aportar su liderazgo y dar al programa el nivel de importancia que le corresponde, sino que también garantiza que quienes participen en la evaluación de los datos tengan clara la relevancia estratégica de su función. Más allá de la alta dirección, puede que sea necesario involucrar a personas de todas las áreas de la organización.
4. Incoherencias en la aplicación
A pesar de las directrices establecidas (como el modelo CID mencionado en el capítulo 3), es difícil que las grandes organizaciones logren que su personal aborde las cuestiones de datos con una coherencia adecuada. Este problema se agrava por el hecho de que el riesgo asociado a un conjunto de datos puede variar con el tiempo en función de su relevancia para las prioridades actuales de la organización.
