Las empresas –y así accionistas y órganos de dirección- esperan que sus equipos fiscales sean fuente de constante creación de valor por medio de sempiternas propuestas de optimización de la carga impositiva, y ello a pesar de los cambios regulatorios, geopolíticos y corporativos.
Sin embargo, los continuos vaivenes normativos suponen una dificultad añadida al presente clima de incertidumbre e inestabilidad económica, alterando profundamente el día a día de los departamentos fiscales.
Al mismo tiempo, la elevada producción legislativa y las crecientes exigencias de cumplimiento normativo han incrementado la presión sobre tales departamentos fiscales, a quienes se exige un esmero absoluto en todo aquello relacionado con los estados financieros de la empresa.
Que así deba ser, no esconde que esta tormenta perfecta coloca a los directores fiscales ante unas condiciones excepcionalmente difíciles. Además de hacer frente a una angustiosa presión sobre los costes de su área y a la sofisticación de las tecnologías utilizadas por la administración tributaria, deben optimizar los procesos fiscales y compensar una agravada escasez de talento.
¡La volatilidad normativa acentúa la necesidad de atender las obligaciones fiscales!
No sólo esto, sino que la intensificación de la vigilancia proveniente de varios órganos de control, garantes del buen gobierno corporativo y comités de auditoría, así como de la propia inspección tributaria, impide que los departamentos fiscales salgan del bucle en que andan metidos por causa de las tareas de cumplimiento normativo, tradicionalmente vistas como de menor valor añadido.
Y luego están las actuaciones de abuso, como las que leemos estos días sobre los “Paradise papers”, que suponen un atropello al sistema, con el correspondiente daño reputacional.
En este contexto es muy difícil responder a las exigencias de calidad y control de riesgos, teniendo la presión de hacer funcionar eficientemente el día a día de un departamento fiscal.
Por todo ello, resulta manifiesta la razón por la que la función fiscal interna está mudando hacia posiciones de mayor responsabilidad estratégica.
Desde la atalaya que proporciona una dilatada carrera vivida a ambos lados de la profesión, desde la práctica privada hasta los más altos niveles de dirección multinacional, aconsejo una revisión de expectativas y moderar el mandato de identificar, de un modo permanente y al límite, constantes oportunidades de ahorro fiscal, evitando errores, sanciones y coste reputacional. La fiscalidad debe explorar otros modos de creación de valor. Lo contrario no es sostenible y destruye valor al accionista.
En un próximo artículo trataremos este nuevo rol del fiscalista y de cómo desatar todo su potencial de crecimiento. Lo que aquí interesa es mostrar cómo podemos ayudar al director fiscal en la difícil tarea de preservar valor en este entorno cambiante.
Los fiscalistas internos deben ayudar a la organización a pensar estratégicamente. La tradicional gestión de proyectos de planificación fiscal, dónde hay múltiples traspasos del proyecto entre distintos silos; fiscales, legales, contables, las unidades de negocio, etc. es anticuada y debe evolucionar, fundamentalmente, fomentando que los empresarios y sus responsables fiscales internos y externos colaboren con mayor frecuencia.
Para que los departamentos fiscales promuevan esa interacción estratégica, mi experiencia recomienda observar las siguientes 5 acciones:
